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邱清荣:中国民营企业组织建设问题多,团队管理是出路!

文/邱清荣 北京至本管理咨询有限公司首席咨询师 

【摘要】 中国民营企业在内部团队建设上存在诸多问题,为实现转型升级、创新发展,必须改老板个人专断为团队集体管理。

经济新常态以及供给侧结构性改革的新形势下,中国民营企业面临转型升级、创新发展的严峻挑战。创新发展主要不是依赖于增加物质要素投入,而是依靠魔力团队。但中国民营企业团队建设情况不容乐观存在着诸多问题

一、中国民营企业在内部团队建设上存在诸多问题

(一)企业主对人才和团队的重要性认识不足

很多民营企业主爱财不爱才,见物不见人。他们认为金钱、实物才是做企业的关键,至于人嘛,中国的劳动力很多,招之能来,挥之而去。不爱才就不会重视人才,也不会重视团队,更不可下力气去研究团队、发展团队。

人才培养与团队建设是一个伴随企业发展的同步过程,仅仅靠金钱砸出来的团队是靠不住的。如果单靠钱来维系团队,你能砸钱,别人也能砸钱,谁给的多人就往哪里走,你怎么能保证自己给员工出的价是最高的呢?另外,又有哪一家企业敢保证在长期发展中没有波动呢?本来你给员工的钱不少,但是当企业遇到难处时,给不了员工那么多钱了,这时如果员工能和企业扛一扛,兴许还能度过难关。但是,按照谁给钱多就给谁干的原则,员工必然会选择离开。困难时,员工一走企业也就完蛋了。单纯用钱只能造就唯利是图的团队,这样的团队缺乏担当精神,只能同甘不能共苦,绝不可能成为可靠的团队。

企业自身条件差制约人才引进和培养

中国企业大多数从事低端产业,建立在资源成本优势的基础上,这其中尤其是劳动力的低成本。这种产业结构很难去吸引优秀人才。因为人才的自身培养成本高,需要高报酬工作岗位来回报自身投入,低端企业根本不能提供这样的工作岗位。

关键岗位缺乏人才

民营企业是就业的主力军,但是员工的素质普遍偏低。例如工人里高级技工占比日本40%德国50%中国5%全国高级技工缺口近1000万人

低素质的员工不能从事高附加值的复杂劳动,也不能参与高难度的团队协作。员工的低素质严重阻碍了团队整体功能的提升。以制造业为例,由于产业工人整体素质和技能水平不高,我国劳动生产率水平仅为世界平均水平的40%,相当于美国的7.4%。以2015年为例,我国单位劳动产出7318美元,世界平均水平为18487美元,而美国是98990美元。一名美国工人创造的财富相当于13个中国工人创造的财富,这成为我国制造业“大而不强”的主要原因之一

在岗人员积极性不高

盖洛普公司公布其2011- 2012年对全球雇员对工作投入程度的调查,结果显示,中国企业员工的敬业率最低!

序号

国家

敬业比例

1

巴拿马

37%

2

哥斯达黎加

33%

3

美国

30%

4

韩国

11%

5

日本

7%

6

西欧

14%

7

全球

13%

8

中国

6%

盖洛普公司全球雇员敬业率调查报告,2011- 2012年

从上表可以看出,全球平均敬业率水平在13%,而中国只有6%,排名垫底。

中国办公室员工最不敬业。调查显示,中国员工对工作的投入程度,在各行各业和各种教育水平中,都是一样的。比如7%的本科学历员工敬业,和5%的小学教育程度以下的员工敬业,两者差不多。

即便是在高技术员工和管理者中,他们的敬业程度也很低,在8%左右。更甚者,在销售和服务类员工中,只有4%的员工真正积极投入,调查对此表示担忧,因为这部分员工是公司用来吸引顾客,增加收入的。文秘和办公室员工的敬业程度最低,仅为3%。

盖洛普公司的调查报告显示中国的公司常常有“指挥控制”的阶级色彩,很多情况下,管理者位居其职,却不具备鼓励员工的能力。在回答“工作时,你的意见是否有影响”的问题时,中国员工的回答尤其低,只有1/8左右的员工给了“强烈同意”的回复,而全球的平均水平为1/4。另外,中国员工只有一半左右认为其现在的工作是理想的职业。

很多中国的老板和高管对盖洛普公司的这项调查结果都持有异议,他们认为中国员工是世界上工作最勤奋、最辛苦的员工,怎么会仅有这么低的敬业率呢?确实,美国《时代》周刊评选“中国工人”作为2009年度唯一上榜的群体人物,并且居于亚军地位。《时代》评价称,中国经济顺利实现“保八”,在世界主要经济体中继续保持最快的发展速度,并带领世界走向经济复苏,这些功劳首先要归功于中国千千万万勤劳坚韧的普通工人。

中国的员工确实十分勤劳辛苦,但是勤劳辛苦不是敬业。敬业指的是劳动者热爱和全身心的投入工作,而不仅仅是辛劳的工作,更不是单纯的长时间的劳作。从敬业的角度,盖洛普公司的调查报告评判当前中国员工的工作状态还是靠谱的。由此调查报告可以看出来,中国员工在企业受重视的程度很低,这就进一步抑制了其工作积极性。大多数员工工作积极性不高,整个员工团队的综合效能怎么会高呢?

中国民营企业员工敬业低,直接显现出工作积极性低。低的工作积极性直接伤害的就是员工的创造性。员工的创造性低,导致企业的创新能力差,创新能力差导致竞争力差,竞争力差导致企业盈利能力弱,规模小、寿命短。可以得出结论:员工的敬业率的高低与企业竞争力的高低成正比。

人员流动率极高

员工的高流动性是中国民营企业的一个显著特征。据领英(Linked-in)中国统计:中国职场人跳槽率正持续加快,近三年(2015-2017年),职场人平均在职时间从34个月递减为22个月,不到两年就要跳槽一次。这样高的人员流动率对中国民营企业团队建设是致命的危害。团队的整体功效取决于团队成员的素质和相互配合,而无论是提高素质还是加强相互配合都需要时间。老员工刚刚有所积累就跳槽了,为寻找新员工要花费一定时间,这会影响团队的正常工作;刚换上来的新员工对工作岗位不熟悉,对于团队内部成员不熟悉,需要花时间培训和沟通,这些都会对团队整体功能的发挥产生负面影响。俗话讲:铁打的营盘流水的兵如果士兵流动过快,营盘就不再是铁打的而是豆腐做的

团队建设综合水平差,缺乏科学管理

英特尔原CEO葛洛夫曾经指出:中国企业不注重团队建设。他说:中国人的创造能力、拼搏精神都很强,因而在世界级富翁中,华裔富翁不乏其人。但是,中国人对于组织的运作缺乏热情,也缺少方法,因而当今世界级企业中,华人办的企业极少。葛洛夫所言极对。中国改革开放40年,成就了无数企业家,但是真正能称得上世界顶级企业的真是凤毛麟角。获得个人的成功易,获得组织的成功难。柳传志被尊称为中国企业家的“教父”,但他所创办的联想集团虽然早已进入世界五百强,但是缺乏自主核心技术,盈利能力微弱,绝对称不上是世界级的企业。

《丑陋的中国人》的作者柏杨说:“一个中国人是一条龙,三个中国人是一条虫”。在民营企业确实普遍存在这种现象。企业组织内部的各个部门、各个成员之间缺乏沟通交流,彼此封闭独立,甚至相互倾轧,互相争斗!只要组织稍微大一些、存在的时间长一些,就会出现各自为战、派系纵横、山头林立的状况这种组织的整体功能很差,不能团结在一起办大事。著名的民营企业四通集团、海南万通集团都是在企业做大后,整个企业随即四分五裂。大家团结在一起,长期在一起做事不分裂,对中国民营企业来说是一件比登天还难的事儿!

现在我们都知道拥有核心技术很重要,而核心技术要依靠巨额投入,整个企业必须尽全力将自己的人力、财力、物力长期投入到核心技术研发上,才会有所突破。可是,现在国内已拥有很多大型民营企业,为什么很少拥有核心技术呢?固然和企业成立时间短有关系,更重要的就是企业组织内部各自为战、山头林立,相互间缺乏协调配合。你做你的,我搞我的,最终都是在做些没有竞争力的小业务。

中国民营企业团队建设为什么存在缺乏整体性这个通病?笔者认为,最关键的原因是中国的历史主要是自给自足的小农经济,几乎没有经历过充分市场经济。在自给自足的小农经济条件下,人们只关心自家的一亩三分地,用不着去和别人配合、协调。这种经济结构也就形成了人们“自顾自”的思想模式。在充分市场经济条件下,市场主体只有做到规模经济才有竞争力,才能生存发展,而规模经济必须依靠大量人员相互间的分工、配合、协调。所以,在市场经济条件下,就形成了“团队配合,整体作战”的思想模式。现在的中国,市场经济已有了很大的发展,团队意识也有了很大提升,但是几千年以来的小农经济自我意识具有强大的惯性,还需要跟它做长期斗争。

企业核心团队不健全,决策质量低、企业经营风险高

中国民营企业绝大部分属于个人或家族业,股权高度集中,50%以上的股权甚至100%都控制在创始人及其家族手中。高度集中的股权又导致权力结构高度集中,企业的人事、财务、业务大权基本上都掌控在创始人及其家族手中。绝大多数民营企业的高管团队不健全,没有形成人员齐备,结构合理,功能强大的领导团队。

唐骏劝陆奇不计名不计权

2017年1月17日,百度宣布任命前微软全球执行副总裁陆奇为百度集团总裁和首席运营官(COO),负责产品、技术、销售、营销运营。同作为微软前高管,被称为是“打工皇帝”的唐骏立即对陆奇加盟百度进行了苦口婆心的规劝唐骏在致陆奇的公开信中说:

第一,不计名不计权。你现在是百度总裁,但是其实在百度内部已经没有那么重要了,因为大家已经习惯了只有一个老板的工作方式,这和外企完全不一样。也许你被授予了一系列的人事权和财权,但是最终还是会到那个人那里最后决策,虽然他会非常尊重你的观点也会支持你的观点。所以在百度,你不需要去在乎名在乎权。

第二,不计较分工。我在盛大的时候我和陈天桥的约定就是,陈天桥不做的都是我做,这样就避免二人同做一件事情,避免了可能产生分歧的空间。我当时不懂游戏,而你比我要处于强势的多,人工智能、虚拟现实、量子计算等等都是你的长项,李彦宏和你完全可以不做同样的事情的

唐骏借着劝谏陆奇,实际上是在反映中国民营企业的管理现状。无论人才有多大的能力,赋予了多高的职位,最后大事小情还要由创始人来决策,中国企业团队内部做不到真正的分权。中国民营企业团队内部也没有真正明确的分工。企业是老板的地盘儿,老板一人眉毛胡子一把抓,想做什么就做什么。对于中小企业而言,管理团队不健全,老板权力多一些、干的杂一些,还是有必要的,可以令人理解的。但是,对于百度、盛大网络这些中国顶级大企业,高管团队人员齐整、明星云集,但是仍然做不到权责分明、分工确定,创始人仍然习惯于掌控一切决策权,处理企业所有的事务,仍然是一个“大个体户”。这就令人费解了。笔者认为,这就是自给自足小农思想在老板的大脑中作祟,也就是马克思所说的:死人抓住活人!这样管理企业的结果就是:老板很累,但工作质量不高;员工很烦,有劲使不出来;企业很弱,总是强不起来。这样的团队就像一手好牌,却打臭了。

权力高度集中在老板一人之身,企业命运系于老板一人,使企业处于巨大的风险之中。老板个人知识、能力、精力有限,随着企业规模的不断膨胀业务的增长、外部市场环境的剧变,决策负担愈加沉重。这时仍由老板个人专断决策质量就会降低,经营风险升高,企业生死难料。中国中小企业的平均寿命仅有2.9年很多企业就是死于乱决策。当年无比风光的巨人集团就是因为创始人史玉柱的盲目决策而死亡,这样的案例不胜枚举。

史玉柱和巨人大厦

  

史玉柱

1991年,史玉柱成立巨人公司1995年,史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位。1994年,史玉柱决定动工兴建巨人大厦,当时计划投资一个亿盖一座38层的大厦。某领导视察之后,十分高兴的说了句:“这楼的位置不错,既然要盖,干嘛不盖的再高一点?”史玉柱改变了注意,将38层的计划改为了54层。

然后广州传来个消息,说广州要盖个全国第一高楼63楼。有人提议给史玉柱,我们直接盖64层,拿下个全国第一高楼。后来因为某领导计划视察,有人觉得“64”这个数字不吉利可能影响不好,思前想后,干脆得了,直接70层。

38层的计划,变成了70层。从计划投资2亿,到预算超12亿元,工期延长6年,这些变数可想而知。终于1996年,因为巨人大厦的投资过于巨大,巨人集团的财务危机全面爆发。从此巨人集团倒闭,史玉柱身负2.5亿元债务。

 

团队整体功能不强业绩差

    中国大多数民营企业的员工团队整合度低,整体功能不强,仍然是乌合之众。乌合之众只能取得很差的业绩。由于团队建设整体水平都不高,因此中国各行业企业主体众多,呈现状态。例如手机行业,中国是世界上手机厂商数量和手机出货量均排第一的国家,但辛辛苦苦忙了半天,却没挣到几个钱。

没有一家中国公司的营业利润占比超过2.5%

市场研究公司Strategy Analytic的最新报告显示:2016年第三季,智能手机的总营业利润为94亿美元,而苹果的营业利润高达85亿美元,占据了高达91%的比例。而华为、vivo以及OPPO排在第2-4位,占比分别为2.4%、2.2%、2.2%。

苹果新推了iPhone 7和iPhone 7 Plus。起售价为649美元,但据研究机构IHS Mar kit的数据显示,成本仅需224.8美元。

 

二、中国民营企业需要由个人经营管理模式逐步转向团队经营管理模式。

通过上文对中国民营企业团队建设情况的介绍可以得出结论:中国民营企业的团队现状整体处于低端状态。现在的团队离着魔力团队的标准还有极大的差距,还远远不能支撑创新发展、重塑竞争优势的要求。

造成团队整体水平低下的根本原因是业主个人集权经营管理模式——股权和管理权高度集中,个人凌驾于团队之上,可以为所欲为,从而极大的压制了团队整体能量的发挥。 

为完成转型升级、创新发展的时代重任,中国民营企业需要由个人经营管理模式逐步转向以老板为领袖的团队经营管理模式。依靠团队经营管理才能群策群力,发挥众人的力量,形成团队的整体优势。

这里必须要强调,团队经营管理模式并不反对重视领袖。领袖是团队的核心,团队需要由领袖来凝聚、来引领,没有领袖也不会形成整体功能强大的魔力团队。而且,企业的领袖一般就是企业的创始人,创始人最有领袖资质。企业是由创始人亲自设立的,也是靠着创始人的拼搏而生存发展的,创始人最爱自己的企业,创始人对企业的价值无人能替代。不能一说搞团队经营管理,就是让老板下岗当甩手掌柜的,由职业经理人负责打理企业。这种理解是错误的,我们反对的是老板个人集权专断,并不反对老板行使团队带头人的管理权。老板对自己的企业最熟悉、最有感情,最有责任感和奋斗精神,由他作团队领袖最合适!只有当老板年老、身体功能退化、知识陈旧之时才可以考虑由其他经理人接替团队领袖的职位。

采取团队经营管理模式,中国民营企业必将打造一支决策科学、执行有力的魔力团队有了魔力团队,何愁转型升级创新发展?有了魔力团队,中国民营企业不仅能解决生存发展的问题,而且将培育出很多国际一流的优秀企业。

 

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